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                      不当督导对主动行为/工作倦怠的影响——一项来自纵向数据的研究

                      来源: www.koshiobi.com 作者:vicky 发布时间:2017-08-07 论文字数:49230字
                      论文编号: sb2017072710481616808 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
                      本文是工商管理论文,本研究在前人研究的基础上,结合中国现实情境,深入探讨中国情景下的不当督导对下属主动行为/工作倦怠的影响,并从下属的角度分析其对上级行为的不同归因。
                      第一章 绪论

                      第一节 研究背景
                      在现实职场中,上级对下属的态度和行为在一定程度上代表着组织和整个公司对自己的态度和认可程度,而上下级之间关系的好坏在一定程度上决定着下属的薪酬、晋升,其必然影响下属的行为和态度。然而,近几年来,学者对领导行为的研究多集中正向领导行为所带的正面影响上,如魅力型领导、民主性领导等等,而对负面领导行为的研究还相对比较少。在现实生活中,负面领导却处处见,例如,在天涯社区发现很多人回复被老板无缘无故辱骂,并且有人会考虑离职,并且,据有关学者研究发现,不当督导所造成的下属无缘无故矿工、额外的医疗方面的费用以及员工生产效率的降低,每年造成美国 238 亿美元的损失(Tepper, B.J., Duffy, M.K, Henlen, C.A., Lambert & L.S, 2006),因此,对不当督导的研究就变得十分必要。
                      不当督导作为下属感知的上级长久的持续的敌意行为,其具有持续性特征,会随着时间的变化而变化。Tepper(2007)发现,之前的关于不当督导的研究都停留在横断面层次上,因此,他建议未来对不当督导前置变量或者结果变量的研究上可以进行纵向追踪研究。同时,Martinko(2007)对 2007 年至 2013 年关于不当督导的研究进行分析,发现并没有太多学着对不当督导进行纵向研究,因此,动态的考察不当督导与相关变量之间的关系就变得十分重要。
                      不当督导作为下属感知到的上级持续的敌对行为(Tepper, 2000),必然会影响下属对待工作的态度及行为。首先,有学者指出,当下属受到上级的不当督导时,会产生负面的心理,例如,不当督导会增加下属的压力、痛苦、抑郁(Haggard, Robert& Rose, 2011;Tepper, Moss, Lockhart& Carr, 2007)焦虑(Hobman et al., 2009; Tepper et al., 2007),并且 Tepper(2007)认为,上级不当督导会让下属感到焦虑,甚至会使下属感到抑郁,并在工作的过程中产生紧张情绪,最终会使得下属产生工作倦怠。其次,不当督导也会引起学者的一系列负面的行为,例如,不当督导会引起下属的职场偏差行为,会降低下属的组织公民行为以及增加职场敌对行为。以上这些心理和行为最终影响下属的绩效、健康和幸福感。因此,有必要进一步动态的考察不当督导与下属的工作倦怠以及工作行为之间的关系。
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                      第二节 研究目的
                      本研究在前人研究的基础上,结合中国现实情境,深入探讨中国情景下的不当督导对下属主动行为/工作倦怠的影响,并从下属的角度分析其对上级行为的不同归因在不当督导和下属主动行为/工作倦怠关系中的作用。具体来讲,本门研究具有以下三个目的:
                      (一)从动态的角度,探讨不同程度的不当督导对下属主动行为/工作倦怠的影响。
                      多数研究表明,不当督导会下属带来一系列负向的心理和负向行为。然而也有学者认为一定程度的不当督导可能会给下属带来正面的行为和情绪。因此,本研究欲在前人研究的基础上,进一步探讨不当督导与下属主动行为/工作倦怠之间的关系。
                      (二)从动态的角度,探讨不当督导和下属绩效促进性动机归因、伤害性动机归因和威权树立动机归因之间的关系。
                      根据归因理论可以知道,下属会对上级不当督导行为进行归因。Tepper 认为下属会对上级不当督导行为进行绩效促进性动机归因和伤害性动机归因,并且 Dong 等人又开发出了相应的量表。我国学者丁夏齐、张瑞妍认为,下属除了对不当督导进行这两种归因之外还会进行威权树立动机归因,并且验证了他们之间的关系。本研究在丁夏齐、张瑞妍的研究上,通过纵向的数据进一步探讨不当督导和绩效促进性动机归因、伤害性动机归因以及威权树立动机归因之间的动态关系。
                      (三)分析不当督导通过下属归因对主动行为/工作倦怠的影响
                      根据韦纳的归因效果论可以知道,当下属会对上级不当督导做出归因,并且这些归因会影响下属的情绪、动机和行为。此外,刘永芳(2010)认为,不同的归因会对下属情绪和心理产生不同的影响。因此,本研究欲把绩效促进性动机归因、伤害性动机归因以及威权树立性动机归因作为中介变量,来探讨其在不当督导与主动行为/工作倦怠关系中的作用。

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                      第二章 文献回顾

                      第一节 不当督导
                      一、不当督导的定义
                      不当督导(abusive supervisor)通常又被称为辱虐式领导,最早由 Tepper(2000)年进行界定,认为不当督导是指由下属感知到的上级对其进行持续性的语言或者非语言的敌意行为,但不包括身体上的接触,同时不考虑上级的主观动机。之后,此定义得到国内外广大学者的广泛的认可,对不当督导研究也多采用此种定义。
                      从 Tepper 的定义我们可以看出,不当督导具有主观性,它是下属对上级行为的一个主观评价,同一下属在一种情形下可能会认为上级的行为是不当督导,但另一种情形下可能会认为同样的上级行为是正当的,并且不同的下属可能会对同一种上级行为是否是不当督导可能会有不同的感知。
                      其次,不当督导具有持续性,不当督导不是一两次的行为,它是一种长久的持续性的行为直至下属阻止上级的这种行为或者上级更正改变自己的行为以及双方结束上下级关系。
                      再次,不当督导具有敌意性,这种敌意性能够被下属明显的感知,但不一定是上级的真实意思的表达或者真实意图,它可能是上级有意的行为,也可能是其无意识行为。上级进行不当督导有可能是为了促进下属的工作绩效的好意行为,也有可能是真实的敌意行为。
                      最后,不当督导是一种语言或者非语言的行为,但不包括上级领导对下属的肢体接触。Bies(2000; Bies&Tripp, 1998)认为不当督导包括公开批评(public criticism)、大声发怒(loud and angry tantrums)、粗鲁(rudeness)、漠视行为(inconsiderate actions)、强制(coercion)等行为,虽然同样的主题也出现 Ashforth's (1994)对组织暴君行为的描述,但是都不包括肢体上的接触,这也是不当督导与侵略行为的区别(Neuman&Baron1997)。
                      Bies 等人(Bies, 2000; Tripp, 1998)认为不当督导具有以下几个方面的表现:公众场合的批评,大声或者生气的发怒,野蛮无理,轻率的行为,强迫。相似的主题曾经出现在 Ashforth(1994)对组织中―轻微暴政‖的描述中,以及 Neuman and Baron(1997)工作场所侵犯行为中。然而,尽管不当督导会有一些负面的表现,但是在现实生活中,不当督导的现象依然存在并且能够持续下去,其中 Tepper 认为上级对下属的不当督导行为能够延续下去具有以下几个方面的原因:首先,下属对受不当督导采取忍让的态度,因为他们在经济上受制于上级,同时,他们对上下级关系破裂所带来的一系列问题的恐惧大于对不当督导本身的害怕,并且也没有足够的权力来制止这种行为,对上级的不当督导感到无力;其次,上级对下属的不当督导行为并不是一直进行的,是间断性的。上级偶尔会表现出来正当行为,这种偶然的正常行为会加强下属的希望,下属更倾向于认为不当督导会得到停止;再次,不当督导者本身很难意识到自身行为对下属可能会带来的伤害或者对自身的不当行为负责,因此很少改进。
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                      第二节 工作倦怠
                      一、工作倦怠的定义
                      工作倦怠虽受到学者们的重视,一直以来都没有一个标准的定义,Freudenberger(1974)最早提出工作倦怠,之后不同的学者对工作倦怠有不同的定义并且来代表不同的东西,但是整体来说对工作倦怠的定义可分为三类,一类以 Maslach、pines、Brill 等人为代表,认为工作倦怠是一个静态的构念,另一类 Cherniss、Etzion 等人认为工作倦怠是个过程,从动态的角度来定义工作倦怠。当然也有学者提出了一个具有动静态两者特征的定义(schaufeli, 1988)。
                      Maslach 对工作倦怠的静态定义得到广泛学者的认可、使用和研究,Maslach 认为工作倦怠有情绪衰竭、去人性化和低个人成就感三个部分构成(Maslach, 1982; Maslach& Jackson, 1981; Pines & Maslach, 1980),其中一个组成部分是情绪衰竭,情绪衰竭是指个人感觉到情绪资源用完并且精力用尽。这种疲劳可能会与工作者不能继续像过去一样为他们的顾客奉献自己所产生的挫折和紧张感同时存在,其中一个简单的例子就是预测到自己另外一天要回去工作而感到害怕。另外一个构成是去人性化,去人性化是指看待客户如客体而非人类。有此种状态的工作者将会展现出脱离的、感情麻木不仁的状态,并且他们会对自己的同事、客户甚至组织愤世嫉俗、冷言相对。去人性化明显可见的一个特点是在个人生活中使用贬低或者抽象的语言、严格的划分、对现状的理性化以及对行话的广泛运用((Maslach & Pines, 1977)。工作倦怠的最后一个组成部分是消弱个人成就感,这个特点是指个人消极评价自己的倾向。在日常工作中或者与人交往中,个人所感受到的个人能力和成就感在不断的减少,有时甚至是感受到缺少进步甚至股市不利。
                      也有很多学者,认为工作倦怠是动态的,把工作倦怠当做一个过程。Chernis(s1980)认为工作倦怠是指个人负向的改变自己的工作行为和态度的过程,并且这个过程有应激阶段、疲劳阶段和防御阶段组成。除此之外,工作倦怠的三个构成情绪衰竭、去人性化、降低个人成就感这三个构成也不是同时出现的(Maslach, 1978, 1982),其中情绪衰竭最先以耗尽个人的情绪资源的慢性工作的状态存在,他们或许会通过限制自己参与他人与自己心理上的距离来作为一个防御应对策略。然后去人性化会在个人和工作需求之间提供一个缓冲区间,最终,在社会、机构、组织的潜在贡献的目前的态度和最初的乐观预期上,个人会看到他们之间的差别。其他从动态的角度把工作定义为过程的是Golembiewski(1981),Munzenrider (1984)and Golembiewski (1989),他们推测,去人性化有利于减少个人成就感,并且会有助于高情绪衰竭。
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                      第三章 主动行为相关定义及量表的开发 .....................22
                      第一节 主动行为相关定义................................22
                      一、绩效的定义.......................................22
                      二、工作投入的定义...................................24
                      第四章 研究假设 .........................................33
                      第一节 各个变量的变化趋势..............................33
                      第二节 不当督导与下属主动行为及工作倦怠................34
                      第五章 研究设计及数据分析结果 ...........................42
                      第一节 研究设计 .......................................42
                      一、研究工具.........................................42
                      二、样本、取样与取样结果.............................42

                      第五章 研究设计及数据分析结果

                      第一节 研究设计
                      一、研究工具
                      (一)不当督导的测量
                      目前对于不当督导的测量主要是采用问卷的形式进行测量,其中 Tepper(2000)开发的量表国内外学者的广泛使用,具有较高的效度。采用的是 Likert5 评分方法,其中 1表示从未发生,5 表示总是如此,分值的高低用来表示下属感知到的不当督导的强度。
                      (二)工作倦怠的测量
                      工作倦怠的量表主要是采用李超平,时勘对工作倦怠通用版(Maslach Burnontinventory-general survey,简称一 MBI-GS)进行修改后的量表。量表总过有 15 道题,采用的是 likert5 点计分法,其中前十题采用的是正向计分法,而后五道题采用是反向计分法。
                      (三)归因的测量
                      下属对不当督导的归因测量采用的是 Dong 等人(2012)开发的归因量表,测量表主要包括绩效促进性动机归因和伤害性动机归因两个维度,每个维度包括是个题项,并采用的是 likert5 计分法。而对威权树立动机归因主要是借鉴的丁夏齐、张瑞妍(2016)所开发的量表,此量表在研究中表现出了良好的信度和效度。
                      (四)主动行为的测量
                      下属主动行为的测量采用的本研究自己开发的量表,该量表主要有六个题项,使用likert5 点计分法,其中 1 表示非常不同意,5 表示非常同意。
                      ..........................

                      第六章 研究结果与综合讨论

                      第一节 研究结果与讨论
                      上级不当督导是下属感知到的上级长久的持续性的敌对行为,偶尔的或者一次性的不当行为并不被认为是不当督导,因此下属受到的不当督导程度会随着下属感受到的上级敌对行为的次数和时间的影响,因此会随着时间的迁移而增加。主动行为直接关系到下属的每天工作任务的完成程度和质量,之前在访谈也有人说过,即使是受到上级的敌对,但是如果下属不想换工作或者不想被辞退只能选择好好完成任务,因此,主动行为并不会随着时间有太大的变化,时间并不能显著的预测主动行为的变化。
                      上级对下属的行为在一定程度上代表了组织或者上级领导本身对下属的态度和认可程度,下属的晋升、绩效、甚至是薪酬都有可能受到上级领导的影响,下属对上级具有一定的依附关系,因此上下级关系的好坏直接影响到下属的行为和心理。不当督导是下属感知到的上级领导持续的敌对行为,在一定程度上代表了上级对下属的不认可,以及不好的上下级关系,这对于员工来说都会影响下属的行为和心理。根据资源保存和理论(Hobfoll, 1989),下属面对上级领导的不当督导行为时,为了更好的发展,不得不花费一定的时间、精力和人际交往技巧等资源去处理上下级之间的关系或者是改变上级对自己的行为和态度。而资源在一定阶段内是有限的,所以下属会减少在工作上的精力、时间等资源,也即是在一定程度上减少自己的主动行为。同时,刘永芳(2008)年也指出,当挫折持续的时间比较长,超出下属的忍耐力时,下属就会产生消极情绪和消极行为,并且降低工作的积极性,不当督导对下属来时也是工作上的挫折,下属感知到的上级不当督导的程度越强,下属的积极行为就会也少,即会降低自己的主动行为。但是,短时间内的不当督导会正向影响下属的主动行为这一假设并没有得到相应的验证,其原因可能有以下三个方面:1.本研究并没有限制下属感知到不当督导所持续的时间,因此,目标群体可能多数已经长时间的感知到自己上级领导的敌意行为;2.本研究主要是测量下属这一周是否受到不当督导以及受到不当督导后自己行为的表现,并不了解之前是否受到不当督导,因此无法做到长短期之间的比较;3.一般情况下,不当督导会带来一系列负向的心理、情绪、行为和绩效(Tepper, 2007),即使有学者提议一定程度的不当督导可能会正向影响下属的积极行为,但没有学者对此进行验证,因此,对不当督导结果变量的研究主要是负向行为上。我们推测,一定程度的不当督导能带来积极结果的概率事件相对来说较少,鉴于样本的数量,小概率事件不能很好的展现出来。以后的学者可以通过实验法来进一步研究不当督导和积极行为之间的关系。
                      参考文献(略)

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